Geschäftsprozessmanagement: Ablauf, Methoden und Nutzen

Geschäftsprozessmanagement ist die dauerhafte Aufgabe, wiederkehrende Abläufe im Unternehmen sichtbar zu machen, gezielt zu gestalten, zu messen und schrittweise zu verbessern. Business Process Management (BPM) lohnt sich für Unternehmen mit abteilungsübergreifenden Routineabläufen, weil es Zuständigkeiten, Schnittstellen und Engpässe offenlegt und Verbesserungen über Kennzahlen überprüfbar macht. Eine Software kann dabei helfen, der Kern liegt aber in klaren Verantwortlichkeiten und einem festen Verbesserungsrhythmus.

Aus unserer Arbeit bei der Kontor Gruppe kennen wir ein wiederkehrendes Muster: Ein Ablauf wie die Freigabe von Eingangsrechnungen funktioniert jahrelang irgendwie. Dann häufen sich Mahnungen, Skonto geht verloren, und niemand kann sagen, wo eine Rechnung gerade liegt. Genau an solchen Stellen setzt BPM an. Wir nutzen diesen Rechnungsprozess im gesamten Beitrag als Beispiel, damit Sie den Weg vom Ist-Zustand bis zur Erfolgsmessung an einem konkreten Fall nachvollziehen und auf eigene Abläufe übertragen können.

• BPM betrachtet wiederholbare Abläufe von Anfang bis Ende und verbessert sie in einem fortlaufenden Zyklus.
• Methoden wie BPMN, Lean oder Six Sigma unterstützen die Arbeit, sind für den Einstieg aber keine Voraussetzung.
• Ein klar abgegrenzter Pilotprozess mit benannter verantwortlicher Person und wenigen Kennzahlen bringt die schnellsten belastbaren Ergebnisse.

Geschäftsprozessmanagement (kurz GPM, englisch BPM) umfasst das Erkennen, Gestalten, Dokumentieren, Umsetzen, Steuern und Verbessern von Geschäftsprozessen. Gemeint sind wiederholbare Abläufe, die einen Auslöser und ein klares Ergebnis haben. Damit grenzt sich BPM von zwei Nachbarthemen ab: Projektmanagement steuert einmalige Vorhaben mit festem Zeitrahmen, Aufgabenmanagement kümmert sich um einzelne Tätigkeiten. BPM betrachtet dagegen die gesamte Kette, von der eingehenden Rechnung bis zur Zahlung.

Die typischen Ziele lassen sich gut messen:

• Effizienz: kürzere Durchlaufzeiten, weniger Wartezeiten und Doppelarbeit
• Qualität: weniger Fehler und Rückfragen, verlässlichere Ergebnisse
• Transparenz: jeder Schritt hat eine zuständige Rolle, der Status ist nachvollziehbar
• Anpassungsfähigkeit: Änderungen lassen sich gezielt einführen, weil der Ablauf dokumentiert ist
• Compliance: Freigaben und Kontrollen sind nachweisbar, etwa für ISO-Audits oder die DSGVO

In der Praxis unterscheiden sich Prozesse stark darin, wie viel menschliche Beteiligung sie brauchen. Manche laufen weitgehend zwischen Systemen über Schnittstellen ab, andere hängen an Genehmigungen durch Personen, wieder andere drehen sich um ein Dokument wie einen Vertrag oder eine Rechnung. Unser Beispielprozess vereint die beiden letzten Formen: Eine Rechnung durchläuft mehrere Prüf- und Freigabestufen.

Wichtig für die Erwartungshaltung: Nicht jede Prozessänderung spart automatisch Kosten. Oft liegt der erste Gewinn in Klarheit darüber, wer was entscheidet.

Wie funktioniert der BPM-Zyklus in der Praxis?

Der BPM-Zyklus ist ein Kreislauf aus Erheben, Modellieren, Umsetzen, Überwachen und Verbessern, der nach jeder Runde neu beginnt. Am Rechnungsprozess sieht das so aus:

Phase	Leitfrage	Beispiel Eingangsrechnung
Ist-Aufnahme	Was passiert heute tatsächlich?	Rechnungen kommen per Post, E-Mail und Portal; Fachbereich, Buchhaltung und Einkauf prüfen nacheinander
Modellieren	Wie soll der Ablauf aussehen?	Ein zentraler Eingangskanal, Freigabegrenzen nach Betrag, klare Vertretungsregel
Umsetzen	Funktioniert das im Alltag?	Test mit einer Kostenstelle, Schulung, Rückmeldungen einarbeiten, dann ausrollen
Überwachen	Wo hakt es noch?	Durchlaufzeit und Liegezeiten pro Stufe auswerten
Verbessern	Was ändern wir als Nächstes?	Kleinbeträge ohne Bestellbezug automatisch freigeben

Bei der Ist-Aufnahme empfehlen wir, zuerst den realen Ablauf zu dokumentieren und erst danach den Soll-Prozess zu entwerfen. In Workshops beschreiben Beteiligte gern den gewünschten Zustand. Im Rechnungsbeispiel zeigt sich dagegen erst beim genauen Hinsehen, dass Rechnungen tagelang im Postfach eines Abteilungsleiters liegen, weil keine Vertretung geregelt ist. Solche Medienbrüche, Schleifen und inoffiziellen Ausnahmen sind die eigentlichen Ansatzpunkte.

Vor der Freigabe eines neuen Ablaufs gehören auch mittelbar Betroffene an den Tisch, zum Beispiel Betriebsrat oder Datenschutzbeauftragte. Planen Sie außerdem gleich bei der Veröffentlichung einen festen Überprüfungstermin ein, damit die Dokumentation aktuell bleibt.

Welche Methoden und Werkzeuge helfen bei der Prozessverbesserung?

Für den Einstieg genügen eine einfache Ablaufskizze und eine Liste offener Probleme; Methoden und Werkzeuge werden wertvoll, sobald Prozesse komplexer werden oder mehrere Teams gemeinsam modellieren. Die folgenden Ansätze ordnen wir nach ihrem Zweck ein.

Prozesse darstellen mit BPMN und Prozesslandkarte

BPMN (Business Process Model and Notation) ist eine standardisierte Notation, mit der sich Abläufe in Diagrammen mit sogenannten Swimlanes darstellen lassen. Jede Bahn steht für eine Rolle, zum Beispiel Fachbereich, Buchhaltung oder Einkauf. So wird im Rechnungsprozess sofort sichtbar, wie oft ein Vorgang zwischen Abteilungen wechselt. Jeder Wechsel ist eine Schnittstelle und damit ein mögliches Wartezimmer.

Eine Ebene darüber steht die Prozesslandkarte. Sie gliedert alle Abläufe in Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Die Rechnungsprüfung gehört zu den Unterstützungsprozessen, hängt aber direkt am Kernprozess Beschaffung. Für erste Gespräche reicht ein Whiteboard; BPMN lohnt sich, wenn Modelle verbindlich gepflegt oder später automatisiert werden sollen.

Lean, Six Sigma und kontinuierliche Verbesserung

Lean zielt darauf, Verschwendung zu beseitigen: unnötige Wartezeiten, doppelte Prüfungen, Suchaufwand. Im Beispiel wäre das die zweite inhaltliche Prüfung durch den Einkauf, obwohl der Fachbereich die Leistung schon bestätigt hat.

Six Sigma setzt auf statistische Daten, um Abweichungen und Fehler zu verringern. Der Ablauf DMAIC (Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren) strukturiert die Verbesserung bestehender Prozesse. Bei der Ursachensuche helfen das Ishikawa-Diagramm oder die 5-Why-Methode, etwa für die Frage, warum zehn Prozent der Rechnungen falsche Kostenstellen tragen.

Kaizen und der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) stehen für kleine, regelmäßig getestete Änderungen. Für die meisten Teams ist das der zugänglichste Weg.

Software für Modellierung, Automatisierung und Analyse

BPM-Software bündelt Modellierung, Versionierung, Freigabe-Workflows und Rechteverwaltung an einem Ort. Tabellen und einfache Zeichenprogramme stoßen an Grenzen, sobald viele Personen gleichzeitig an Modellen arbeiten. Process Mining wertet Systemprotokolle aus und zeigt, wie Vorgänge tatsächlich durchlaufen. ERP-Systeme setzen definierte Abläufe operativ um und ordnen Verantwortlichkeiten fest zu. Die Toolwahl sollte erst nach der Problemdefinition fallen.

Wie gelingt die Einführung und woran lässt sich der Erfolg messen?

Eine Einführung gelingt, wenn die Geschäftsleitung das Thema sichtbar trägt, ein Pilotprozess klar abgegrenzt ist und eine benannte Person für ihn verantwortlich ist. Prozessmanagement als Zusatzaufgabe ohne Zeitbudget versandet erfahrungsgemäß schnell. Ebenso riskant ist ein zu breiter Start, bei dem alle Prozesse gleichzeitig dokumentiert werden sollen.

Für den Rechnungsprozess bewähren sich wenige, eindeutig definierte Kennzahlen:

• Durchlaufzeit: Tage vom Rechnungseingang bis zur Zahlungsfreigabe
• Liegezeit pro Stufe: zeigt, an welcher Schnittstelle sich Vorgänge stauen
• Skontoquote: Anteil der Rechnungen, bei denen Skonto genutzt wurde
• Rückfragequote: Anteil der Rechnungen mit Klärungsbedarf
• Erstbearbeitungsquote: Anteil, der ohne Schleife durchläuft

Erheben Sie den Ausgangswert vor jeder Änderung, sonst lässt sich die Wirkung später nicht belegen. Ziele wie „effizienter werden“ helfen nicht weiter; „Durchlaufzeit von zwölf auf sechs Arbeitstage“ dagegen schon.

Für die Akzeptanz bei Beschäftigten reichen drei klare Antworten: warum der Ablauf sich ändert, was sich für die eigene Arbeit konkret ändert und an wen man sich bei Problemen wendet. Ein regelmäßiger Termin, in dem die verantwortliche Person die Kennzahlen mit dem Team bespricht, verankert die Verbesserung im Alltag.

Mit einem überschaubaren Prozess beginnen und laufend verbessern

Geschäftsprozessmanagement entfaltet seinen Nutzen als fortlaufende Führungsaufgabe, die mit einem einzelnen, gut gewählten Ablauf beginnt. Ein geeigneter Startpunkt verursacht spürbare Reibung, wiederholt sich häufig und berührt mehrere Abteilungen, so wie die Freigabe von Eingangsrechnungen in unserem Beispiel.

Der Weg bleibt dabei gleich: den realen Ist-Ablauf aufnehmen, einen Soll-Prozess mit klaren Rollen und Vertretungen entwerfen, ihn in einem begrenzten Bereich testen und dann über wenige Kennzahlen wie Durchlaufzeit und Liegezeit pro Stufe beobachten. BPMN, Lean oder Six Sigma ergänzen diese Arbeit, sobald der Bedarf wächst. Software kommt nach der Problemdefinition. Legen Sie für den ersten Prozess einen Überprüfungstermin in drei Monaten fest und vergleichen Sie dann die Kennzahlen mit dem Ausgangswert.